Insights para RH e Gestores de Formação

Formar é transmitir conhecimento. Desenvolver competências é transformar esse conhecimento em capacidade real. A maioria das organizações investe muito em formação pontual, mas pouco no desenvolvimento contínuo e é aqui que surge a diferença de maturidade entre equipas.

A formação tradicional oferece compreensão teórica. Mas quando ocorre um incidente, auditoria ou mudança regulatória, o que distingue uma equipa preparada é a capacidade de aplicar o que aprendeu. E isso exige prática, acompanhamento e exposição a cenários do dia a dia.

Por este motivo, os cursos da Behaviour são orientados para a prática e para a aplicação imediata dos conhecimentos que estão a ser adquiridos. Esta abordagem está alinhada com a visão de José Pacheco, educador português reconhecido pela defesa de uma aprendizagem transformadora: “Conhecimento que não transforma a realidade não produz desenvolvimento.”

Na Formação Profissional, isto significa que o valor da formação não está na teoria transmitida, mas na capacidade de o participante usar o que aprende para melhorar processos, decisões e resultados no seu contexto de trabalho.

Desenvolver competências implica criar um percurso ao longo do ano em várias camadas: essenciais e fundamentais → profissionais → especialista → excelência e liderança. Significa também escolher formações alinhadas com funções e responsabilidades, em vez de distribuir cursos genéricos para todos.

Equipas que desenvolvem capacidades tornam-se mais autónomas, respondem melhor a auditorias, tomam melhores decisões e reduzem dependência externa. Para RHs, esta abordagem evita repetições desnecessárias e acelera a maturidade interna.

Formar é o primeiro passo.
Desenvolver competências é o que realmente transforma.

A aprendizagem em adultos não depende da exposição ao conteúdo, mas da forma como o conhecimento é integrado no contexto real de trabalho. Profissionais experientes sabem que a retenção não está na formação em si, mas na relação entre o que se aprende e o que se faz. Este princípio, amplamente reconhecido nas ciências da educação e refletido na Linha de Força da Formação Behaviour, é central para qualquer percurso eficaz.

A retenção aumenta quando existe intencionalidade: o participante sabe porque está ali, qual o problema que pretende resolver e como o novo conhecimento se articula com os processos e responsabilidades que já desempenha. Sem esta ligação, qualquer formação — curta ou longa — transforma-se em informação sem impacto.

Outro fator determinante é a ativação durante a aprendizagem. Adultos retêm mais quando analisam, discutem, aplicam e decidem. É por isso que metodologias exclusivamente expositivas têm impacto limitado. O que realmente consolida conhecimento é confrontar o formando com situações credíveis: análise de casos, exercícios de decisão, simulações de auditoria ou identificação de riscos reais — tal como defendido nos princípios da aprendizagem ao longo da vida.

Contudo, o maior determinante da retenção não é o momento formativo, mas o que acontece nas 72 horas seguintes. Pequenos reforços, aplicação prática ou revisões estruturadas reduzem significativamente a curva de esquecimento e aumentam a transferência para o posto de trabalho.

A retenção não resulta da quantidade de formação, mas da relevância, participação e aplicação. Percursos consistentes têm impacto não porque ensinam mais, mas porque permitem usar melhor o que é aprendido, no tempo certo e no contexto certo.

A formação intensiva pode ser útil em contextos muito específicos: quando o objetivo é criar uma visão geral rápida, alinhar conceitos essenciais ou preparar equipas para uma certificação com datas definidas. No entanto, não substitui processos de aprendizagem contínua, nem garante, por si só, transferência efetiva para o posto de trabalho.

Equipas aprendem melhor quando existe tempo para absorção, prática, reflexão e aplicação. Por isso, antes de inscrever colaboradores em formações intensivas, é fundamental clarificar o propósito: pretende-se literacia rápida ou competência operacional? O primeiro é compatível com um formato intensivo; o segundo exige um percurso mais progressivo.

Outro ponto relevante é garantir que os participantes chegam com bases adequadas. Uma das limitações dos cursos intensivos é o volume elevado de informação num curto período de tempo. Sem enquadramento prévio, a retenção pode diminuir e o impacto da formação reduz-se.

Também é importante estabelecer expectativas realistas: formação intensiva pode preparar o colaborador para compreender os conceitos principais, mas a capacidade de execução desenvolve-se com prática, acompanhamento e reforço ao longo do tempo.

Quando existe clareza sobre o objetivo, o contexto e as necessidades da equipa, a formação intensiva pode ser integrada de forma adequada num percurso mais amplo de desenvolvimento profissional.

O impacto de uma formação não termina no último dia do curso. Em muitos casos, é precisamente depois da formação que começa a parte mais importante: perceber se o conhecimento adquirido está a ser usado no contexto real de trabalho.

Em áreas de Melhores Práticas, esta ligação é essencial. Segurança da informação, privacidade, continuidade do negócio, compliance, auditoria, qualidade, inteligência artificial ou resiliência operacional não são temas que vivam apenas no momento formativo. São temas que precisam de ser aplicados em decisões, processos, controlos, evidência e comportamentos.

Por isso, para os Recursos Humanos e gestores de formação, a questão não deve ser apenas se a formação decorreu bem, se os participantes gostaram ou se receberam certificado. A questão principal é: o que mudou na capacidade da pessoa ou da equipa para atuar melhor?

A transferência da aprendizagem para o trabalho depende de vários fatores: relevância do conteúdo, envolvimento da chefia, oportunidade de aplicar o conhecimento, existência de processos claros e tempo para consolidar novas práticas. Quando estes elementos não existem, a formação pode ser bem avaliada, mas ter pouco impacto operacional.

Uma forma simples de reforçar a aplicação é envolver a chefia antes e depois da formação. Antes, para clarificar expectativas. Depois, para identificar onde o conhecimento pode ser aplicado, que tarefas podem ser melhoradas e que responsabilidades podem ser assumidas com maior autonomia.

Também é útil definir pequenos indicadores de aplicação. Não precisam de ser complexos. Podem passar por verificar se a pessoa participou numa revisão de processo, aplicou uma checklist, preparou evidência, apoiou uma auditoria, contribuiu para um plano de ação ou ajudou a melhorar uma prática interna.

Para tornar este acompanhamento mais eficaz, os RHs podem colocar algumas perguntas simples após a formação:

• Que conhecimento adquirido já pode ser aplicado no trabalho?
• Que tarefa, processo ou responsabilidade pode beneficiar desta formação?
• A chefia direta sabe como aproveitar a nova competência?
• Existe oportunidade real para o participante praticar o que aprendeu?
• Que evidência simples pode demonstrar aplicação da aprendizagem?

Estas perguntas ajudam a aproximar a formação da operação. Também permitem que os RHs deixem de avaliar apenas participação e satisfação, passando a observar sinais concretos de desenvolvimento de competências.

A formação cria valor quando não fica apenas no certificado. Cria valor quando melhora decisões, reforça autonomia, aumenta consistência e ajuda a organização a aplicar melhor aquilo que precisa de cumprir, demonstrar e melhorar.

A implementação de DORA pode parecer pesada, mas não precisa de gerar ansiedade nas equipas. O segredo é alinhar a formação com prioridades reais, não com listas extensas de requisitos. O primeiro passo é identificar funções críticas: risco, continuidade, operações de TI, cibersegurança e gestão de fornecedores. Formar “toda a gente de uma vez” não é eficaz; formar quem executa é.

Depois, é essencial separar formação estratégica da formação técnica. Estratégico vem primeiro: enquadramento do regulamento, responsabilidades, fluxo de reporte e noção de impacto. Só depois faz sentido aprofundar temas técnicos como métricas, testes, cenários e auditorias.

O terceiro ponto-chave é o ritmo. Equipas absorvem melhor quando a formação é distribuída ao longo dos trimestres, em vez de concentrada num único mês. Pequenos reforços produzem melhores resultados do que cursos demasiado extensos. Os cursos da Behaviour têm durações curtas e intensivas, de 1 a 5 dias, permitindo que as equipas avancem por etapas sem interromper a operação e que consolidem conhecimento de forma progressiva.

Preparar para DORA é alinhar clareza com foco. Não se trata de quantidade de formação, mas da formação certa para as funções certas, ao ritmo certo, garantindo equipas confiantes, informadas e preparadas para responder às exigências do regulamento.

Para muitos Recursos Humanos e gestores de formação, os pedidos relacionados com DORA, NIS 2, privacidade, inteligência artificial, continuidade do negócio, cibersegurança ou compliance podem parecer temas separados. Normalmente chegam de áreas diferentes, com urgências diferentes e com linguagem muito técnica.

No entanto, dentro da organização, estes temas estão cada vez mais ligados. Um requisito regulatório pode exigir formação em gestão de risco. Uma auditoria pode revelar necessidade de melhorar evidência. Um incidente pode demonstrar fragilidade na continuidade do negócio. Um novo sistema de inteligência artificial pode envolver segurança, privacidade, governação, fornecedores e responsabilidades internas.

Por isso, olhar para cada tema como uma formação isolada pode criar dispersão. A organização forma pessoas em momentos diferentes, com mensagens diferentes, sem garantir que existe uma linguagem comum entre equipas técnicas, áreas de suporte, decisores e funções operacionais.

A lógica das Melhores Práticas ajuda precisamente a organizar esta complexidade. Em vez de tratar cada pedido como um tema separado, permite perceber que muitos destes assuntos partilham elementos comuns: responsabilidades claras, avaliação de risco, controlos, documentação, evidência, auditoria, resposta a incidentes, gestão de fornecedores, melhoria contínua e capacidade de decisão.

Para os RHs, isto é importante porque permite planear melhor. Uma equipa pode precisar primeiro de fundamentos em segurança da informação antes de avançar para temas mais específicos. Um responsável de compliance pode beneficiar de formação em sistemas de gestão. Uma equipa de tecnologia pode precisar de compreender continuidade, risco ou requisitos regulatórios. Um decisor pode não precisar de detalhe técnico, mas deve compreender impacto, responsabilidade e prioridades.

O objetivo não é transformar todos os profissionais em especialistas. O objetivo é garantir que cada função compreende o suficiente para atuar melhor, decidir melhor, colaborar melhor e reconhecer quando deve envolver outras áreas.

Antes de organizar formação nestas áreas, pode ser útil colocar algumas perguntas:

• Este tema afeta apenas uma área técnica ou envolve várias funções da organização?
• Existe uma base comum de conhecimento que deve ser desenvolvida antes da especialização?
• Que equipas precisam de compreender responsabilidades, mesmo sem serem especialistas?
• Há temas relacionados que podem ser organizados num percurso mais coerente?
• Que capacidade interna se pretende reforçar: consciência, execução, implementação, auditoria ou decisão?

Quando estes temas são vistos em conjunto, torna-se mais fácil evitar formação avulsa, duplicação de esforços e lacunas de competências. Também se torna mais simples construir percursos ajustados aos diferentes perfis da organização.

Em áreas regulatórias e de Melhores Práticas, a formação ganha mais valor quando ajuda a ligar temas, equipas e responsabilidades. É essa ligação que permite transformar conhecimento disperso em capacidade organizacional.

Quando os Recursos Humanos recebem pedidos de formação em ISO 27001, ISO 22301, ISO 42001, ISO 9001, ISO 20000, ISO 27701, ISO 37301 ou outras normas, pode parecer que estão perante temas completamente diferentes. Segurança da informação, continuidade do negócio, inteligência artificial, qualidade, serviços, privacidade ou compliance têm, de facto, conteúdos próprios. Mas muitas destas normas partilham uma lógica comum: são sistemas de gestão.

Um sistema de gestão não é apenas um conjunto de documentos. É uma forma organizada de definir responsabilidades, planear objetivos, controlar processos, acompanhar resultados, gerir riscos, produzir evidência e melhorar continuamente.

Esta lógica é importante para os RHs porque ajuda a perceber que alguns pedidos de formação não dizem respeito apenas a um tema técnico. Dizem respeito à capacidade da organização para estruturar, implementar, manter e melhorar práticas internas de forma consistente.

Por exemplo, uma formação em segurança da informação pode não ser apenas sobre cibersegurança. Pode envolver gestão de risco, responsabilidades, controlos, auditoria, evidência e melhoria contínua. Uma formação em continuidade do negócio pode não ser apenas sobre planos de contingência. Pode envolver análise de impacto, estratégias de recuperação, exercícios, testes, responsabilidades e aprendizagem após incidentes.

É por isso que, em muitas áreas, existem diferentes níveis de formação: fundamentos, implementação, auditoria, liderança ou preparação de equipas. Cada nível responde a uma necessidade diferente dentro do sistema.

Para os RHs, compreender esta lógica ajuda a interpretar melhor os pedidos das áreas internas. Quando uma equipa pede formação numa norma, pode estar a pedir conhecimento técnico, mas também pode estar a pedir capacidade para implementar processos, preparar auditorias, responder a clientes, melhorar evidência ou reforçar maturidade organizacional.

Algumas perguntas podem ajudar a clarificar o pedido:

• A organização precisa apenas de conhecer a norma ou de implementar práticas associadas?
• Já existe um sistema de gestão implementado ou a organização está a iniciar esse percurso?
• A necessidade está ligada a certificação, auditoria, cliente, risco, regulação ou melhoria interna?
• Quem terá responsabilidade por manter processos, evidência e melhoria contínua?
• A formação deve apoiar compreensão geral, implementação, auditoria ou gestão do sistema?

Quando esta distinção é clara, torna-se mais fácil perceber porque uma formação sobre uma norma pode ser relevante para perfis diferentes: equipas técnicas, responsáveis de processo, auditores internos, gestores, compliance, qualidade, risco, segurança ou continuidade.

Em áreas de Melhores Práticas, compreender o conceito de sistema de gestão ajuda os RHs a ver para além do nome da norma. Ajuda a perceber que a formação não desenvolve apenas conhecimento técnico; desenvolve capacidade para organizar, demonstrar e melhorar a forma como a organização trabalha.

Nem todos os pedidos de formação chegam aos Recursos Humanos com o mesmo nível de clareza. Muitas vezes, uma área técnica pede uma formação específica, refere uma norma, uma regulação ou um curso concreto, mas nem sempre explica qual é a necessidade real que está por trás desse pedido.

Em temas de Melhores Práticas, isto é particularmente importante. Segurança da informação, privacidade, continuidade do negócio, DORA, NIS 2, inteligência artificial, compliance, auditoria ou sistemas de gestão são áreas com linguagem própria, diferentes níveis de profundidade e impactos distintos na organização.

Por isso, antes de escolher o curso, é útil perceber se o pedido pretende responder a uma necessidade de sensibilização, de fundamentos, de implementação, de auditoria, de liderança ou de especialização técnica. A decisão será diferente se a organização quiser apenas criar consciência sobre um tema, preparar equipas para executar procedimentos, desenvolver responsáveis internos ou formar auditores.

Uma boa pergunta inicial é: “O que é que esta equipa precisa de conseguir fazer depois da formação?” Esta pergunta ajuda a transformar um pedido genérico numa decisão mais informada.

Também é importante perceber quem deve participar. Nem todas as pessoas precisam da mesma profundidade. Um decisor pode precisar de compreender riscos, responsabilidades e prioridades. Uma equipa operacional pode precisar de saber como atuar em situações concretas. Um responsável de implementação pode precisar de estruturar processos, controlos e evidência. Um auditor pode precisar de avaliar conformidade e eficácia.

Para os RHs e gestores de formação, o desafio não está apenas em responder ao pedido recebido. Está em ajudar a organização a escolher o nível certo de formação, para as pessoas certas, no momento certo.

Antes de avançar, pode ser útil colocar algumas perguntas à área que fez o pedido:

• O objetivo é sensibilizar, capacitar, implementar, auditar ou liderar?
• Que funções têm responsabilidade direta sobre o tema?
• A necessidade resulta de requisito legal, auditoria, cliente, incidente, estratégia interna ou evolução de funções?
• Que evidência ou resultado se espera após a formação?
• Esta necessidade é pontual ou deve integrar um percurso de desenvolvimento mais amplo?

Estas perguntas ajudam a evitar formações avulsas, desalinhadas ou excessivamente técnicas para o público em causa. Também permitem transformar pedidos dispersos num plano mais coerente de desenvolvimento de competências.

Em áreas complexas, decidir bem a formação começa antes da inscrição. Começa na capacidade de interpretar o pedido, clarificar o objetivo e alinhar a formação com a responsabilidade real de cada função.

Quando uma organização identifica uma necessidade de formação em Melhores Práticas, a primeira decisão não deve ser apenas escolher o tema. Deve ser perceber o nível de profundidade necessário para cada público.

Em áreas como segurança da informação, privacidade, continuidade do negócio, compliance, DORA, NIS 2, inteligência artificial, qualidade ou auditoria, o mesmo tema pode exigir respostas formativas muito diferentes. Nem todos precisam de saber o mesmo, nem todos precisam de conseguir fazer o mesmo depois da formação.

A sensibilização é adequada quando o objetivo é criar consciência, linguagem comum e atenção a responsabilidades básicas. É útil para públicos mais alargados, quando se pretende que as pessoas reconheçam riscos, sinais de alerta ou comportamentos esperados.

Os fundamentos fazem sentido quando os profissionais precisam de compreender melhor o tema, os principais conceitos, os requisitos e a forma como estes se relacionam com a organização. Este nível é importante para quem interage com a área, participa em processos ou precisa de compreender decisões técnicas sem ser especialista.

A implementação é necessária quando o objetivo é desenvolver capacidade para estruturar processos, definir responsabilidades, aplicar requisitos, criar controlos, organizar evidência e acompanhar a execução. Este nível deve ser considerado para responsáveis internos, equipas de projeto e profissionais com responsabilidade direta sobre o tema.

A auditoria exige outro tipo de preparação. Aqui, o foco está na capacidade de avaliar conformidade, eficácia, evidência objetiva, critérios de auditoria, desvios e oportunidades de melhoria. Não basta conhecer o tema; é necessário saber avaliá-lo com método e independência.

Para os Recursos Humanos e gestores de formação, esta distinção é essencial. Ajuda a evitar dois erros comuns: escolher uma formação demasiado genérica para quem precisa de executar, ou demasiado técnica para quem precisa apenas de compreender responsabilidades e impacto.

Antes de decidir, pode ser útil colocar algumas perguntas:

• O participante precisa apenas de compreender o tema ou também de o aplicar?
• A função exige tomada de decisão, execução, implementação ou avaliação?
• A formação deve criar consciência, autonomia operacional ou capacidade especializada?
• Que evidência, comportamento ou resultado se espera depois da formação?
• O tema deve ser tratado como ação pontual ou como parte de um percurso de desenvolvimento?

Escolher o nível certo de formação permite usar melhor o orçamento, reduzir dispersão e aumentar o impacto real da aprendizagem. Também ajuda as áreas técnicas e os RHs a falarem a mesma linguagem quando definem prioridades.

Em temas complexos, a formação certa não é necessariamente a mais longa, a mais técnica ou a mais avançada. É aquela que corresponde à responsabilidade real da pessoa e à capacidade que a organização precisa de desenvolver.